中集：立志打造世界级企业

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中集集团，一个以令人惊讶的加速度不断复制“世界第一”的中国制造企业：

    1996年，在经历了14年的长跑之后，1982年投产的中集终于冲上了一个全新的平台，在干货集装箱做到产销量世界第一；

    2002年，在进入冷藏集装箱领域6年之后，成为产销量世界第一的冷藏箱制造商；

    2004年，在开拓罐式储运设备5年之后，取得了罐式集装箱的全球第一；

    2006年，在进军高端特种箱5年之后，稳居全球托盘箱、折叠箱等特种箱行业的第一；

    自1996年以来，中集的集装箱产销量连续11年保持世界第一，目前全球市场份额超过60%，中集在集装箱行业确立了世界级地位。

    但中集并未止步于集装箱业务。

    2005年，在积累15年后，中集的登机桥业务订单量也达到了全球第一；

    2006年，在开辟专用车业务3年之后，中集专用车产销量做到了全国第一，在全球的主流市场塑造了一系列的“冠军产品”集群。

    中集为什么可以做到世界第一？

    而且是不断地做到世界第一？记者来到中集，一探究竟。

    开阔视野  选准企业发展战略

    在解析中集的成功之前，先来看看中集曾经遇到过的生死存亡考验。

    中集是深圳最早的中外合资企业之一，于1980年由招商局集团和丹麦宝隆洋行在蛇口合资设立。宝隆洋行是中国实行对外开放政策后率先进入的欧洲资本之一，首次将集装箱制造技术引入进来，他们带来的西方管理方式为中集的现代企业制度奠定了基础。1986年，由于对世界集装箱市场行情的急剧变化应变不及，中集出现巨亏，濒临倒闭，被迫转产，到中国香港、日本开拓市场，并由此意识到了自己与国际化企业的巨大差距。

    “回想1986年，中集第一次遭遇了投产以来最危险的时刻，股东投资的300万美元几乎全部亏空，公司也只剩下了59人。但中集人以坚忍不拔的毅力重新站了起来。”熟知企业发展历史的中集集团总裁办公室主任郑源华介绍说，“1987年中远注资中集，这个从事国际化经营的世界知名航运公司和深知国际惯例的招商局结合，使恢复生产的中集资本结构发生了变化。这成为中集发展的关键时点，也是中集始终能够保持全球化视野的重要原因。不管是企业产生的方式，还是公司在危机中选取的调整方式，中集都是改革开放后第一批涌现的为数不多的具有国际化特征的企业。”

    中集集团总裁麦伯良在接受记者采访时说了这样一句话：“我一直主张参与全球化，学会利用全球资源，中集幸亏主动跳入全球市场的大海游泳才没被淹死。”这是对中集为什么能在27年风雨历程中存活下来并且不断壮大、成为行业第一的最好概括。

    “基于全球化视野的企业战略，是中集能够创造世界第一的第一位因素。”中集集团副总裁吴发沛对记者说。

    业内曾这样形容中集的全球化视野：“做任何行业的第一都意味着企业必须把全世界视为自己的市场。”从企业诞生之初，中集便幸运地拥有大批熟悉国际惯例、了解国际市场并具有实际操作能力的人才。从第一任董事长袁庚到现任总裁麦伯良，他们都比较早地接受了国际化的经营理念和做事方式。在1987年企业恢复生产之后，中集就提出了成为世界级企业的战略目标。他们认为，做深圳第一是没有意义的，只有做世界第一才有意义。在当时的环境中，有这种眼光和志向的企业是不多见的。

    “要实现世界级企业的目标，企业战略方向的选择至关重要。”吴发沛说，“不管哪个行业和产品系列，倘若没有做到第一的机会，中集是不会考虑进入的。但机会是怎么发现和把握的呢？我们会运用多年培育起来的全球信息搜集和分析系统，根据行业规模、竞争对手的数量和实力以及自己的能力来综合衡量，而首要的是用全球产业的眼光来选择领域和方向。比如说登机桥，行业总体规模不大，做得像样的就那么几家，以我们在制造方面的优势，肯定比欧美企业的成本低、效率高，但是技术障碍能否克服？如果答案是肯定的，那么这几个条件加起来，我们就有做行业第一的机会。事实证明我们的判断是正确的。”

    中集目前的产业链有干货集装箱、冷藏箱、高端特种箱、罐式储运设备、登机桥和专用车辆等，走的是相关产业多元化的路线，这对于中集是一个必然。因为麦伯良对世界级企业目标的理解是，销售收入至少要达到1000亿元的规模。尽管在集装箱行业保持了11年全球第一，但中集意识到单靠海运集装箱业务难以实现世界级企业的目标。因此，经过周密考量，中集瞄准了专用车这一全球150亿美元产业规模的市场。

    “专业车辆是中集集装箱之后的第二大支柱，我们进入前充分分析了在这个行业做到世界第一的可能性。”深圳中集专用车有限公司常务副总经理胡志鸿说，“专用车和集装箱在制造技术和工艺上有很多相似的地方，在客户资源上也有部分重合。我们将中集在集装箱大规模流水线生产制造方面的优势，移植到车辆产业来，加之从集装箱业务延续下来的客户关系资源，使中集在这一陌生领域不到4年即成为行家里手。”

    围绕“成为世界级大企业”这样一个战略目标，中集突破集装箱领域而相继进入机场设备、专用车产业，它的定位也由“全球规模最大、品种最齐全的集装箱制造集团”，提升为“提供世界一流的现代化交通运输工具和相关服务的主要供应商”。按照中集的发展逻辑，在专用车之后，将会继续寻找现代化交通运输装备及服务行业中有生命力的、符合公司战略定位而且有能力整合全行业的业务。可以预见，中集将会不断探索新的“世界第一”。

    发挥优势  构建全球化营运体系

    在将宏大的企业战略目标变为美好现实的过程中，中集管理层的一个理念起了决定性作用。麦伯良对这个理念的表述是：“面向全球市场，发挥好中国制造优势是大有可为的。因此，我们把中集世界级企业的道路更加具体化为：依托中国优势的全球化营运体系。”

    “所有目标都应集中于全球主流市场，”麦伯良坚定地认为，建立这个体系的目的是为了将全球产业资源进行优化配置，提供最有竞争优势的产品和服务。他所理解的中国优势，包括市场规模、制造成本、人力资源等；而主流市场的优势，主要是指发达国家的先进经营理念、技术和管理知识。在他看来，这个“全球化的营运体系”才是“世界第一”的基石。“我希望通过中集的努力把中国优势演绎得更精彩，并且使其内涵得到丰富，为此我们还有很多事情要做。”

    中集的国际化并购正是这样一种精彩演绎。

    上世纪90年代初，中集已经发展为一个小而强的集装箱制造企业。随着各路资本纷纷投入集装箱制造产业，整个行业开始出现供大于求的局面，一些实力不强的企业面临亏损。当时已经开始全面主持工作的麦伯良敏锐地看到了世界集装箱生产向中国及东南亚转移的趋势，果断地借机实施了一系列兼并收购计划，包括曾一度主导世界集装箱产业的韩国现代精工集团，其青岛基地也被中集收购。中集采取转让股份、合资等办法，吸引日本、德国和丹麦等国的企业资金参股，既保持了以中集为主体，又可以在国际合作中吸收外方的国际经营管理经验。

    通过这一系列从本土到海外的并购，中集从1987年公司恢复生产发展到1996年的年产销量达19.9万标准箱，市场份额一跃而成为全球第一。中集在集装箱领域赢得第一的过程正是一个不断实施收购兼并的过程。

    低成本扩张，通过购并做大做强，推动行业整合，是中集快速发展之道。中集能迅速把已有的优势整合到购并对象中，延伸到新的相关产业中去，并占领行业“制高点”。

    半挂车业务的迅速开展也印证了这一点。3年内，中集在国内先后并购或新建了通华、中集山东、华骏、圣达因、深圳中集专用车公司等企业，这些公司以及新建的制造基地形成了巨大的产能，目前已经确立了中集在半挂车市场第一的地位。

    全球半挂车市场150亿美元的规模中，北美(41%)和欧洲(33%)的市场加起来占据了3/4的份额，所以对于中集而言这两个市场是志在必得。2003年，通过对美国Vanguard公司的整合，中集车辆业务很快延伸到北美。2006年12月，中集通过间接收购获得了荷兰博格工业公司75%的权益，有近70年历史的博格工业公司是欧洲主流的陆路运输等装备的供应商之一，其下属的27家企业和分支机构遍布欧洲6国和南非地区。

    就目前的集装箱、专用车、登机桥三大业务板块而言，中集均已建立了全球化营运体系，无论是生产还是销售，都在全球主流市场排兵布阵。

    “我们优势的充分运用，是这一营运体系得以成功运转的关键。”吴发沛说，“我们的优势绝不止于相对便宜的劳动力，还有很丰富的内容，例如较高素质的人力资源，中集有1万多熟练的高级焊工，这样规模的焊工队伍只有在我国才能找到。还有制造业不断转移到中国后国内所形成的日益完善的配套体系和供应链。将我们自己的优势和全球化的优势结合起来，就会形成企业的核心竞争力。中集全球化的根基在中国。”

    有专家高度评价中集的全球化营运水平：“在制造成本最低的地方制造，在融资成本最低的地方融资，在资源价格最低的地方购买资源，这是一种有效整合全球资源的方式。这样的方式值得很多企业借鉴。”

    着力创新  协同资源运用

    1996年中集的集装箱业务做到世界第一时，麦伯良意识到，简单的数量式第一是非常脆弱的，产业和技术的变革随时都可以改变这样的位序。“只有在技术上和产品标准上掌握绝对的话语权，并且把产业的门槛提高到让追赶者望而却步的程度，世界第一才有真正的意义。”

    今天，麦伯良对内涵式“世界第一”有了更深入的认识：“希望通过创新，使中集真正成为一个负责任的行业领跑者，成为行业令人尊敬的、深受关注、具有影响力的领跑者，同时这也是提升我们综合竞争优势的一个方向。”

    “行业领跑者的责任，就是要引领行业健康发展。”吴发沛补充说，“中集在这方面做了大量的工作。集装箱生产是从造船业延伸出来的，不像汽车、电冰箱那样有严格的国家标准。几年前，这个行业并没有质量标准，同一个牌子的集装箱在不同的工厂生产，质量是有波动的，对成本控制和效益都有影响。从2004年开始，我们尝试建立一套产品质量标准，搞集装箱产品统一认证，对产品进行质量分级，并建立了相应的管理监督制度。两年多下来，各个厂做出来的箱子越来越一样了。这一努力带动了整个干货集装箱行业水平的提高。技术水平的提升意味着行业门槛的提高，意味着行业的良性发展。整个行业可持续发展了，我们作为行业领跑者的责任也就尽到了。”

    从模仿创新到集成创新，从专利战略提出到标准制订，从生产布局创新到生产组织创新，从纯粹的技术创新到复杂的管理创新，中集已经将单一的干货集装箱产品发展成为运输装备与服务领域的产业集群。标准制订正在促使中集从规则遵从者向规则制订者的角色转换，由此而在国际市场中拥有了越来越多的话语权。

    中集在技术创新中所取得的成绩固然令人鼓舞，而它在管理创新上的建树则更值得关注。尤其是“协同创新”平台的建立，为中集保持持续领先提供了源源不断的动力。“有效的组织体系，集团协同资源的充分运用以及创新的管理机制，是中集能够做到多个世界第一的重要支撑。”吴发沛说。

    参与“协同创新”平台的设计并一步步将其实现的刘耿漓是中集集团企业管理部副经理。她介绍说，这个平台现在主要包含两个内容，一个是“绩效看板”，在数据系统支持下对集团各个企业的指标进行跟踪和比较，将标杆管理和动态管理结合起来，导入企业间横向竞争机制，有关各方都能在共享的信息平台上及时发现问题。另一个是“卓越中心”，也就是内部最佳实践的分享平台。通过建立有效的奖励机制，激发各个企业将自己创造的新工艺、新技术、新管理、新制度等等，拿出来与集团其他公司共享。比如说上海宝伟发明了钢管加工新工艺，可以明显降低钢管制造成本，提高利用率，全集团推广的总体价值很大。卓越中心便以这个点切入，组织交流会，其他企业眼见为实后，纷纷加以运用改进。“这样一来，企业内部不只是竞争的关系，而是既有竞争又有合作，这才是集团化的好处。”刘耿漓说。

    “协同创新”平台的建立，将创新管理的重点从创新项目的评价转移到创新能力的培养与创新成果的共享，集团化的协同优势在这里得到了淋漓尽致的发挥。“有序的内部管理，使我们的综合成本降低很多。在集团协同资源的强有力支持下，中集要着力发展哪一个业务板块，这个业务板块就可以迅速长大。”深圳中集天达空港设备有限公司总经理郑祖华说。

    在采访的开始，中集集团的管理者坦率地对记者说：“中集为什么能不断做到世界第一，我们还没有找到很好的答案，只有一些初步的想法。”在采访的最后，他们又诚恳地说：“中集从上市到今天才12年多的时间，我们要学习的东西太多，也面临着许多新的课题。我们希望找到自己的创新空间，为实现世界级企业的目标而自强不息！”

    对于记者来说，要全面了解一个初步确立世界级地位的企业的成长奥秘，在几天时间内也是不可能的，但是却深切感受到了中集要打造世界级企业的强烈愿望、矢志创新的无限冲动。

责任编辑： 整理时间：2007-1-31 11:34:12

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